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周厚健手抚海信20年

 

本文写于2002年。

2002年8月15日,青岛江西路11号。

  

站在投资近3亿元建成的海信技术孵化园内,周厚健笑对前来祝贺海信"三园一厦"全面落成的各界朋友。这两年,海信一直在做大调整,周厚健很少出现在公众场合。在全面撤出电子配套、包装材料以及商业等非主导产业后,海信全面形成清晰了"家电、通信、信息"3C产业构架,自2000年7月以来,向生产制造基地、技术开发场所、管理决策机构撒下近30亿元的种子。

  

周厚健频频举杯,他很高兴这两年答卷今天揭晓得了高分。是夜,无法入眠的周厚健网上冲浪,无意间看到了2002年的高考试题,他再一次兴奋起来,下意识地开始做题。1978年,21岁的周厚健以青岛市数理化第一、总分第三的成绩考入山东大学无线电系,1982年毕业,但他爱做高考题的习惯并没有因学生时代的结束而结束,高考之前,他做完了建国以来所有的高考试题;高考之后,周厚健每年继续做高考题,一直做到工作之后的1987年,为的只是检验一下自己的能力蜕化了没有,并提醒自己要不断地努力学习。

  

上学时,周厚健的理想是做一名大学老师,因为"当大学老师能将自己所学的知识都发挥出来。"1980年,父亲重病后,周厚健开始觉得治病救人更为重要、高尚,他从此渴望当一名大夫,和系里探讨"弃工改医",被告知不可能后,周厚健只好以看医学方面书籍、杂志的方式聊以自慰。 

  

大学毕业时,老师告诫周厚健有两件事情毕业之后不要做:第一不要做官;第二不要做人的工作。四年大学生活,老师看出周厚健不擅处理人际关系,因为脾气大、性子急,周厚健每每将不该说的话说了出来,将本来可以讲得很漂亮的话讲得不漂亮了。

  

父亲身体不好,希望周厚健回青岛工作。周厚健祖辈曾是山东牟平远近闻名的大商户,拥有当时山东最大的商业企业和遍布海内外的资产。周厚健有7个姐姐,他是家中唯一的男孩。上大学之前,于1976年下乡插队,一年半之后,顶替父亲进了厂当车工,很快获得青工标兵称号。1982年,大学毕业,既然父亲希望他回去,他也就回到了青岛。

  

本想选择青岛海洋仪表研究所从事自己喜欢的科研工作,却"阴差阳错"地进了青岛电视机厂(海信前身)。25岁的周厚健第一次走进车间,想的是如何以及什么时候调出,实在调不出去,也要调到厂设计科。他此时完全不愿意、完全看不起车间工作。1982年,大学生在青岛电视机厂已经不稀罕了,周厚健去之前,厂里已经有几十个大学生。

  

  

放假发奖金

  

1982年夏,青岛电视机厂车间,技术组长周厚健在给导线班女工讲课。讲完电阻概念,周厚健做了一个实验,他用一股很细的导线将一股很粗的保险丝烧断了,女工们很惊讶。在此之前,她们不知道一股导线处理不当,就可能产生严重的质量问题。

    

周厚健的实验让导线班女工们的产量和质量大为提高,她们也让周厚健意识到有些事情虽然对自身提高没什么用,却对别人有很大价值。从这个角度看过去,周厚健在车间里看到了大量需要他做的工作:工艺要变、闲置设备要用、工人需要培训。周厚健那一代大学生吃国家的、用国家的,"仅实验费一个学生就需要3200元",这在当年对个人来说是一个很大的数字,所以,"回报社会在我们那一代人中是非常普遍的心态。"

  

车间主任让周厚健管两个班组,一天上午,其中一个班里的所有人都没来上班,车间主任和周厚健火了。周厚健很有理:"不是和你说好的,这个班的工作我说了算?"车间主任很着急:"那也不能不来啊!"周厚健不服气:"该做的工作都做完了,备料绰绰有余,还让他们来干嘛?放假,既能提高效率,又能提高质量;既省电费,又省水费,有什么不好。"看周厚健这样硬,车间主任最后只好作罢。

  

当时调动职工积极性的方法不多,周厚健认为放假可以调动大家的积极性。"男孩比女孩潜力更大,为什么?因为他老想着赶快做完,好出去玩啊!"周厚健另外一个调动职工积极性的方法是拉开奖金档次。当年奖金不多,人均能有二十元就不得了,所以,一块两块大家都很在乎,但自从周厚健有了发奖金的权力,他就从来没有平均发过。他不怕手下不服,他事先将发奖金的依据公布给了大家,并在发的时候,讲清楚这个人为什么多,那个人为什么少。"我做所有的决定都有依据,这是管理的基础。"

  

1983年3月,厂里调周厚健到技术科,周厚健找到厂长,希望再在车间干半年,他觉得车间需要他,他在车间能提高。厂长说不行,"你原来干的工作现在已划到技术科。"周厚健随后去了技术科。

  

在技术科,周厚健解决了困扰全厂的新产品技术难题,作为一名普通工艺人员,周厚健改上游设计科的设计,厂里的技术权威不但对周厚健没意见,而还主动和周厚健交换意见。那时的周厚健是一个没有争执的人。"我不图什么,不是想和同事争个高低,只想解决问题。试验证明我的办法效果还不错,就按照我的办法改了。"这之后,周厚健从技术科调到了设计科,当副科长。

  

拾 阶

  

1988年夏,青岛厂长经理学习班。周厚健坐在下面,听傻了。在这里,他第一次听说了投资管理、技术管理、生产管理,第一次发现管理中也要用到很多数学模型,第一次认识到管理也是一门科学。

    

1986年,周厚健从北京出差回来,刚进厂门就有人上前祝贺,周厚健一时摸不着头脑。那人告诉他,他要升任厂长助理了。周厚健听罢,第一个反应是当了厂长助理还能不能再做搞科研课题,回答是"不能"。在"学好数理化走遍天下都不怕"氛围中长大的周厚健犹豫了,他喜欢科研,他觉得那是科学,掌握了科学,他觉得自己很有价值,也能感受到力量。

  

尽管从踏入工作第一天起,他实际上就开始管人了,但他始终不认为自己是在做管理,更不认为管理是一门科学。尽管不情愿,但周厚健不能不干,因为"这种事情既然已经公布了,就不能不干。"

  

学习班之后,厂长助理周厚健不再继续攻读最新的集成电路设计,开始如饥似渴地读管理方面的书:资源管理、企业管理、财会、投资,能找到什么书,就赶快看。周厚健的想法很朴素:"反正得学,学了就有帮助。"周厚健一直将读书看作提高自身竞争力的手段,他现在是同济大学技术经济学在读博士生。

  

实际工作中,周厚健感受到了管理作为一门科学的帮助,以前他也负责技改投资,读了投资管理的周厚健开始知道先算投资回报时间,然后倒推回来看该不该投资,而不再是先投,打入成本之后,再看该不该投。

  

1989年9月,周厚健升任副厂长,1990年,升任常务副厂长,做厂长之前,厂里的技术、财务、人事、生产,全干过。

  

  

上 台

  

1992年,正值中国彩电业第一个冬天,周厚健出任青岛电视机厂厂长。天时不利,窗外,一个又一个彩电企业倒掉,窗内,传来内盗物料"开封少"的报告。内忧外患情形之下,周厚健出强手,动很多人利益,一时间议论纷纷。

    

对德行有问题的人,周厚健决不手软,从不给机会,他一查到底,开除了近20个偷物料的人。

  

为将技术开发人员工资涨到一线工人3倍,周厚健将厂研究所从工厂中独立了出来。周厚健同时没有给自己涨工资,他那时工资一月两三百元。当时国企的口号是工资向一线工人倾斜,在这种环境下,周厚健不好给自己涨工资,他给技术人员涨工资的理由是,他们是复杂劳动的一线工人,在使用这个曲折定义的时候,周厚健不好将自己也定义进去。 

解决了企业长远发展的技术基础问题,周厚健跟着向那个时代的"供销油子"动手,那时搞供销只需要"能喝"、"能说"就行,市场营销知识并不重要。周厚健的方法是"大幅奖励,大幅淘汰"。在改革上,周厚健一直坚持,分配制度的改革是改革的内容也是其它改革的基础。

  

在前两项改革进行之前,周厚健事前"动了干部",一次性将干部从147人减到99人。"挥手的多了很自然就会形成官僚体制,滋生官僚作风。"挑选完之后,周厚健将他们送到山东大学培训经营管理。周厚健坚信"知识就是力量",所以,要做他的手下,就必须先读好书。

  

1992年,周厚健提出不追求黑白电视机的销量,1993年,提出上大屏幕彩电,实现当年见效、当年收益、当年还清银行贷款。还是在这一年,周厚健嗅出了人民币将要贬值的味道,从南方抢购了一批材料,从北方抢购了一批显像管。这年人民币对美元的黑市价格炒到11块6毛多,周厚健一个动作节省了四五千万元成本,那年,海信全年利润只有8千多万元。

  

  

3亿指挥30亿

  

1994年,周厚健在全国率先提出"以资本家眼光看待资本与市场",大胆尝试资本运营,3月,以"异地划拨"方式,成立青州海信电器公司;5月,以"债权变股权"方式分别成立"临沂海信电子有限公司"、"肥城海信电子有限公司";8月29日青岛海信集团暨海信电器公司正式成立;9月以"投资控股"方式投资组建海信淄博电子有限公司。周厚健从此被称为"红色资本家"。

  

《知识经济》:一年之内"吃下"这么多企业,怎样管?

  

周厚健:海信全都控股。

  

《知识经济》:控股能解决强制性问题,文化上的冲突怎样解决?

  

周厚健:异地购并比较容易解决文化冲突问题。文化作用于人的思想,很难分出高低好坏,这种文化可以发展,那种文化也可以发展。但是,非要将两种不同的文化混在一起,就不能发展。这就像A型血和B型血,分别流在不同人身上都没问题,混在一起就有问题。

  

《知识经济》:异地就能保证两种文化不混在一起?

  

周厚健:离得远点,要好得多。文化差异是企业购并的难题,离得越近,文化冲突越激烈,异地购并,可以逐渐消除文化差异,不至于一下将文化差异激化。不在一起办公,需要配合,就要按事先规定好的章程办,输入和输出都相对简单,容易协调。整天在一起,才容易产生碰撞和摩擦。

  

《知识经济》:海信文化的核心是什么?

  

周厚健:用心、朴实、思变。 

    

淄博电视机厂是原电子部彩电生产定点企业,生产"双喜"牌黑白电视机,年产量不足4万台,企业负债近8000万元,濒临破产。为了上产能,海信于1994年出资1770万元(其中含技术投资270万元)控股了淄博电视机厂,新公司正式成立不到10天,日产量就由原来的250台提高了一倍以上。周厚健用正常投资的20%得到了一个年产25万台电视机的生产规模。

  

复制这种模式,自1994年起,海信先后与贵阳华日、山东电讯四厂、肥城电视机厂、青州无线电变压器厂、辽宁无线电八厂合作,以流动、集聚和重组资产为纽带,形成了跨地区、跨行业、跨所有制组成的海信控股公司或全资子公司。到1998年,海信在外投资不足3亿元,却控制了近30亿的资产。

  

  

逃 脱

  

1995年2月,青岛电子仪表工业总公司办公室。身为董事长、党委书记、总经理的周厚健在左右为难,他一会想怎样将仪表总公司办好,一会琢磨怎样脱身返回海信。

    

青岛仪表总公司即青岛仪表局,行业管理单位,下属几十个企业,两三万职工。青岛市希望周厚健接过它,将它办得和海信一样好。仪表局尽管已经改称工业总公司,其实并不是企业,周厚健不愿意去。周厚健谈到了自己的困难,市里说:"有什么困难,市里帮你解决。"

  

市里最后让周厚健保留海信党委书记、总裁职务,又封了他一个青岛市电子行业管理办公室主任的职务。周厚健要的并不是这些,但周厚健是党员,党员就要服从组织分配,周厚健被迫去做。既然去做了,他就想做好,每天加班,做得很辛苦,但"没什么作为",周厚健很痛苦。

  

累死累活干了一年,没见成效,市里有人开始想让海信将仪表局兼并了。周厚健感到大势不好。"如果等到兼并的话,就很麻烦了,海信就完了,海信哪能经受得住仪表局那么多负债和员工的拖累。"周厚健和市里商量能不能先不合并,而是合署办公,市里同意了。

  

从合署办公那天起,周厚健就在想怎样金蝉脱壳,到1998年,他终于可以将精力全部放在海信了。此时,周厚健并没有如释重负的感觉,他高兴不起来,这些年办企业,他的神经已经有些麻木了。"做企业的人最容易做到处事不惊,因为已经经历过太多事情了。"

    

对 手

  

1996年3月26日,长虹宣布降价18%,并将此举说成是为了振兴民族彩电工业。周厚健心想:"长虹真厉害,甩货压库存也有这么好的说法。"

   

1996年是中国彩电业第二个冬天,死了一大批企业。金星、熊猫、牡丹从此一蹶不振。"长虹这次甩货,对他自己来说,显然是对的。他库存比较大,这样做可以加快资金回笼。对其他企业则显然是噩耗。"但一个企业行事的时候怎么会顾及对另外一个企业的影响。

  

1996年7月,北京。周厚健在人民大会堂大声宣布:海信不参与价格竞争,要以"高科技、高质量、高水平服务,创国际名牌"的发展战略对抗长虹的降价。"我不跟他,一跟就进入了他的逻辑,死定了。"海信彩电一直比长虹彩电贵得多。

  

反过来,周厚健承认,倪润峰对中国形成较为完整的家电产业有很大贡献。"竞争不仅仅使价格下降,销量上升,还使中国家电企业的规模相对集中,这对中国形成较强的企业参与全球竞争有很大好处。"周厚健对另外一个同行李东生的评价是,"冷静、聪明,沉稳、有计谋。"

  

1996年为多事之秋,周厚健彻底得罪了张瑞敏。海信做变频数字空调之前,海尔做空调、冰箱,海信做电视机,两家互不相冒犯。但是到1996年4月,海信国内最大变频空调基地破土动工以后,海信和海尔开始反目为仇。

  

海信上变频空调之前,遇到了银行贷款的巨大阻力,解决贷款问题之后,又遭遇了来自市里的阻力。这些阻力显然都和竞争对手有关。

  

不管阻力有多大,周厚健都要上变频空调。早在1993年,海信技术研究所就做出了变频空调是未来趋势的分析,1994年4月,周厚健第一次和日本三洋公司谈判,一直谈到1995年8月,三洋终于决定向海信输出变频空调技术。在这个漫长的谈判过程中,周厚健坚持先谈原则问题,在原则问题上,周厚健不会让步,原则问题谈不拢,周厚健认为转而谈非原则问题是浪费时间。谈完周厚健认定的原则问题,在他认为的非原则性问题上,周厚健一般采取"避开弱化"策略,非原则问题可以让步,但也不能老吃亏。

  

1997年4月17日,海信第一台变频空调下线投放市场,到2000年销量达到50万台,稳居变频空调市场产销量第一。该项目起始投入4亿元,现在年贡献利润达1.5亿元以上。海信不能因为怕得罪谁,而放弃自己的发展。

  

在周厚健眼里,张瑞敏是一个聪明的人,也很勤奋。"他干企业比我长,从1978年到现在这么多年,能保持始终如一地亢奋,很不容易。"另外,"他是中国对市场经济了解比较早的人,不只是做品牌,而是对整个市场规律的理解。海尔'教'会了海信要竞争。"

  

因为变频空调,海信和海尔从和睦到不和睦,从讲话到不讲话,周厚健认为这都是正常的事情,但周厚健不能容忍非市场手段的竞争。反过来,周厚健也承认"没有海尔,海信也不会发展到今天。""拆台和外部环境的险恶会激发出人的斗志。生于忧患,死于安乐。"

    

父与子

  

1997年4月22日,海信电器A股股票上市,融资4.2亿。

    

海尔1993年就上市了,这之后,中国股市一直低迷,1996年,股市出现新的机会,为将海信跑上市,周厚健向北京跑了七八个月。

  

海信上市虽然很成功,但周厚健却将他的1997年定义为"最差"的一年。在这一年里,海信从原来的单一公司变成了集团公司。公司从原来的一个大家庭变成了父子结构,但海信的管理并没有跟着变过来,"一开始轻视了这个问题。""在一个大家族里,儿子没结婚时,受父母管理,儿子一旦结婚,父母还用以前的办法管理,就肯定不行了,因为关系变了。"

  

在随后搭建集团架构、加强架构管理的时候,海信选择了分权的子公司制,而非集权的事业部制。"各有各的好处,事业部和集团层次不明显,属于计划机制,集团让事业部干什么,事业部就干什么,集团当然也会给事业部全力的支持。子公司制是市场机制,直接受市场作用,事业部直接受总部的作用。"

  

海信是市场派,尽管子公司制费用会提高,尽管子公司制集团的权力会被削弱,但为了让海信的结构更贴近市场,海信还是毅然决然地采用了子公司制。

  

尽管海信采用了子公司制,但直到今天,子公司的财务依然被集团控制着。集团控制子公司财务的方法是子公司财务人员都由集团派出,直接对集团负责,其工作优劣由集团考核。 

  

2000年初,43岁的周厚健,在执掌海信帅印8年之后,逐渐淡出经营管理第一线,改任集团董事长。周厚健将经营权交给了比自己大6岁的于淑珉。于淑珉被称为贯彻周厚健意图比周厚健自己贯彻还要得力的人。这位女强人是周厚健在仪表局结识的,随后跟随周厚健进了海信。

  

周厚健将他与于淑珉的分工比喻成"救火"与"引渠"。"企业失火了,大家一下子就忙活了起来。但企业的方向错了,并不是所有的人都能看得出,很多人可能干得还很带劲。战略决策就是'引渠',渠的方向对了,水自然会向正确的方向流。"

  

正确了很长时间,周厚健如今一直在担心由于一己的失误耽误了海信。2001年12月29日,海信管理层在海信大酒店开了一天的会。他们不停地争吵,他们希望争吵能够使决策变得更准确。

    

《知识经济》:于淑珉从仪表局来,集团副总裁程开训,海信电器股份公司总经理汤业国也都新加入海信四五年,这些人应该说都不是你原来的嫡系?

  

周厚健:在海信不会有人说,谁是谁的人。

  

《知识经济》:企业大了,宗派是很难避免的事?

  

周厚健:企业出现宗派,是一把手的问题。一旦发现宗派,不管付出多大代价,我肯定要去拆台。

  

《知识经济》:怎样拆?

  

周厚健:在一个企业里面,过分密切的小团体是不正常的,企业里面,要以工作为原则,不能以交友为原则。过分紧密就变成了以交友为原则,就会寻求小团体利益的最大化。这实际还是用人的问题,我不敢讲海信领导层谁能力最强,但都绝对正派。

  

《知识经济》:柳传志最近一直在强调自己培养人,而你们喜欢用外来的人?

  

周厚健:自己人、空降兵都要用,唯一的衡量标准是谁对企业整体发展更有利。从海信整个发展过程看,谁都是从海信外面来的,所以,很难讲谁是"海信生"、"海信长"。从物理学上讲,封闭的系统无法增加能量,必须打破旧有平衡,系统才能发展。 

  

  

没垄断技术的结果

  

1998年,海信年销售收入达到82.5亿元,利税4.01亿元,排中国电子百强第七位。2001年,年销售收入上升到161亿,净资产达26亿,在家电、通讯、信息、商业、房地产等领域,拥有20多个子公司,生产电视、空调、计算机、移动电话、冰箱、软件开发、网络设备等众多产品。

  

《知识经济》:为什么不坚持将一两个产品做大做强,而是将产品线拉得这么长?

  

周厚健:我也不想做这么多。但海信现在还没有垄断技术,只能靠多做,降低风险,共享各种资源,共担各种成本。另外,企业最怕不投入,不发展,一个企业的规模如果老是那么大,结果肯定死掉。上规模的要求,逼着我们拉长产品线。海信三大产业(家电、通讯、信息)到2010年要实现销售收入1000亿。

  

《知识经济》:包括连房地产也要做?

  

周厚健:房地产不牵涉我们太多精力,保留房地产项目是因为房地产是一个很特殊的产业,只要经济总量增长,它就一定会增长,它跟很多产业不一样,别的产业在国民经济总量增加的同时也可能萎缩,房地产一般不会出现这种情况。我们坚信中国的国民经济在未来很长一段时间会保持高速增长,所以,不放弃房地产。海信放弃过一些领域,比如商业零售,海信广场是山东省最好的商场,但我们最终还是将它剥离出去了。

  

《知识经济》:现在拉长产品线,上规模,只是权益之计?

  

周厚健:海信像这样组合下去,经过一段时间会出现比较好的基础。今后,或许海信会向单一化调整,但眼前不会,我想,十年内海信都不会去往单一化调整,海信的产品线可能还要长,但不会偏离电子信息产业。

  

《知识经济》:这样做如何同专业化跨国公司竞争?

  

周厚健:海信现在拼命做大,是因为中国企业现在还有上升的空间。和跨国公司竞争,中国劳动力成本低,能以很低的成本迅速建设起遍布全国的销售网络。目前,海信在全国有20多个营销中心,100多个集销售、服务于一体的分公司,10000多个维修服务网点。中国企业的这两个优势,为我们争取了时间和空间。我们在这段时间和空间内干什么?就是要做技术。

  

《知识经济》:有些企业的思路是做服务?

  

周厚健:尽管中国现在的服务成本很低,但中国的服务成本迟早会上去,当中国企业的成本无法支持上万人的销售服务网络时,中国企业还剩下什么?服务如果不专业化,不提高效率,支撑不了多久。所以,海信现在将服务从产品公司剥离出来,使之产业化。在企业发展的道路上,今天的发展条件可能就是明天发展的桎梏。

  

《知识经济》:技术不是可以引进吗?

  

周厚健:引进技术是比较便宜,海信今天也从外面引进技术,但中国企业和国外企业竞争到最后,还是竞争技术。所以,海信在引进技术的同时,也在消化吸收、进行再开发,走自己的技术之路。现在看,海信可能在做一些没有必要的事情,但一个企业的研发水平不可能一下子跳上去,要追赶世界技术水平,中国企业必须做多年的技术积累和铺垫。现在不做好功课,到时候,干着急也没有用。

  

《知识经济》:海信有什么技术积累?

  

周厚健:海信在没从松下引进彩电生产线以前,就完全自主开发设计出了彩电,只是当时中国的元器件不行,并不是我们的设计不行。海信拥有国家级的企业技术中心,建有国家一流的博士后科研工作站,每年承担十多项国家级项目。

  

《知识经济》:你对中国企业参与全球范围内的技术竞争有信心?

  

周厚健:我们不是从零起步,我们是"站在巨人肩膀上"往前走。海信在未来8年时间内,对技术创新的投入将保证在销售收入的5%以上,力求在集成电路设计、网络设备与服务、新型电子显示等核心技术专业领域有所突破。

  

《知识经济》:海信愿意给跨国公司代工吗?

  

周厚健:海信要做品牌。即便现在做些代工,那也只是权宜之计,为的是了解市场、渠道、培养人。 

  

  

不做海信就不做了

  

周厚健在和他的领导谈话,已经谈了数小时,还没有谈拢。临了,周厚健说:"你不要再谈了,我永远都不会做明知对海信不利的事情。"周厚健对上一直设有自己的忍耐极限,如果明知道是一道很深的深渊,他坚决不会因为要顺从领导而往下跳。

  

周厚健和柳传志有过一些交往,他们一起开会,交谈,但周厚健从没问过柳传志怎样一步一步将联想35%股权弄到手。周厚健觉得他用不着问,具体的操作手法,他都知道。

  

和柳传志一样,周厚健也是很早就知道资本决定一切,并在产权制度改革上一度在全国喊得最响,但是到后来,他不说了,他只是做。大的方面改不了,他从小的方面改;树干动不了,他动树枝;集团公司改不了,新成立的子公司总可以改。

  

海信在开始的时候是100%的国企,一路改过来,周厚健深知其中的沟沟坎坎,"一操作就有障碍。"周厚健不认为联想的操作具有普遍意义,"那是因为中科院的知识分子领导开明,能理解柳传志。除联想之外,在北方,有哪个国有大企业搞成功了?没有。"周厚健不愿意深谈这些,他的原则是"做了就不谈了"。

    

《知识经济》:从没想过"企而优则仕"?

  

周厚健:没有,从没有。去的话大概很快就会被撵出来。我是一个呆板的人,而且我的交往很少,在这一点上,我有自知之明。

  

《知识经济》:产权问题不解决,不怕领导有朝一日将你换掉?

  

周厚健:很多领导的确都不喜欢我。

  

《知识经济》:他们为什么不喜欢你?

  

周厚健:性格原因吧。我的秉性使我看到不对的事情,马上就要说出来,说得对与不对,别人可以批评,但是我要说。这种秉性适合办企业,不适合对待领导。

  

《知识经济》:为什么不自己创业呢?那样就没领导了。

  

周厚健:我这个人没事业心,确实没事业心。但我对海信有深厚的感情,我有一份责任心,责任心和事业心还是有差别的。

  

《知识经济》:如果你的领导对你没感情怎么办?

  

周厚健:我一直在努力学习,努力工作。做到问心无愧就可以了。我还能怎么呢?

  

《知识经济》:如果真的风云突变,你该怎么办?

  

周厚健:如果我不在海信了,我就不干企业了。

  

《知识经济》:钓鱼去?

  

周厚健:我还没那个雅兴。我很想找个地方教学,如果确实有人愿意听我讲课。我虽然不是科班出身,但这些年走过来,我还有些经验可谈。

  

《知识经济》:什么支撑你还想在海信干下去?

  

周厚健:干一件有挑战性的工作本身就是乐趣,本身就是激励。海信这个位置对我来讲没有什么吸引力,但这个工作来说对我有吸引力。应该讲,经济上也得到了嘛,2000年3月份之前,我们收入都很低的,这之后有了调整,现在也有股份。另外,我们这代人骨子里还是一直想着要为国家民族做点事。有了海信,我才能考虑全球化之后,民族工业的空间在哪里?中国人做技术的意义在哪里?没了海信,我只能空想。

采访手记

在病中接受了本刊专访。周厚健办公室,当他将名片递过来时,我说抱歉忘记带名片了。然后,我急着开始采访,他心不在焉地回答了两句后,递给我一张纸,让我写一下。我一时没有明白过来,“你联系方式。”我在那张纸上写下了"《知识经济》总编刘韧"和我的手机号码。

能看出来,周厚健是一个保守的人,他要确切地知道自己在对谁说话,否则,他可能觉得不安全。

周厚健很满意别人对他“低调”的评价。“我不太愿意谈论我个人,不是因为谦虚,也不是出于自我保护,我只是觉得,重要的是企业的群体,靠一个‘大脑袋’决策是要出问题的,我从来不认为一个企业的‘某某人时代’是正常的,但这可能是中国企业的另外一个隐患。”这是他对另外一个采访他生平记者的开场白。

那天,他对我的开场白是:“好吧,好吧,你要让我讲我的话,我也很难讲清楚怎样办好一个企业。管理上实际都是很小的事情,企业是由很多小事情聚集起来的。”

那天,第一个使周厚健激动起来的问题是关于海尔的,关于海尔和海信的同城恩怨,我早有耳闻,但依然没想到周厚健会在刹那之间激动起来,他一直平稳的语调开始急促,脸也涨红了。他克制了一下自己,“我以前从没向任何一个记者讲过海尔差,我可以讲他的优点,也可以讲他的缺点,但有两件事情,他们做得太差了……”周厚健想继续说下去,但是他忍住了他的愤怒。

这两件事情引起了我的好奇,多方打听,从青岛一个同行那里得知:第一件事情是,由于统计错误,海信上年的利润被误写成了2088万(实际为4个多亿),而在海尔在所有对外宣传材料中,极力宣扬海信的利润只有2088元。第二件事情是:由于海信这几年发展较快,海尔在海信的园区对面建了一面墙,并在那上面装了一面镜子。山东很多企业信风水。

我曾经写过《柳传志心中永远的痛》,发在《中国企业家》上,其后,总编辑牛文文对我说:“每个企业家都有自己最痛的地方,找准了,扎进去,就是好文章。”但如果契机不对,企业家是不愿意让记者去扎的。柳传志在2000年初,愿意公开自己的痛,是因为当时柳倪矛盾再掀波澜,逼迫他不得不站出来澄清。后来,他可能就要后悔袒露心扉了。企业家不是娱乐明星,企业家要考虑和兼顾的事情太多,他无法让自己逞一时之快,而损伤了企业的利益。企业家都是对成本最敏感的商人,他们会在出名的高成本面前,缄默不言。

现在,周厚健和张瑞敏有些话,还没到不得不说的时候,所以,现在还不是写《周厚健心中永远的痛》的时候。

采访总是被电话打断,周厚健对其中的一个电话,回答得很肯定,并且有些不耐烦,连续说了好几个“不去”。那是邀请周厚健去剑桥讲课的电话,尽管周厚健很喜欢当老师,但他明白自己本事不够,“我去讲什么课?纯粹是炒作。”牵线搭桥的人肯定挣不到这笔钱了。

周厚健是一个喜欢将任何事情都做彻底思考的人,身上浪漫的气息很少,但对周厚健影响最大的书竟然是伏尼契的小说《牛虻》,而非一本管理学名著。

作为英勇的革命者,已受尽一切酷刑而面临死亡的牛虻对那些行刑的刽子手嘲笑般吼道:“开枪吧!轮到我们收拾你们的时候,我们就要用大炮来代替这半打破旧的马枪了。”当第一排枪没有将牛虻打死时,他又对那些刽子手喊道:“枪法坏透了呢,伙计们,再试一下看!”

周厚健希望自己是一个执着的人,所以,一直执着于革命的牛虻所说过的话,对周厚健而言都有一定的道理。

喜欢《牛虻》的周厚健从不对人讲自己的痛苦,他要靠自己照顾自己,他不希望给其他人增加烦恼,他说:“痛苦不能随便给人,幸福可以随便给人。”

对周厚健的采访持续的时间很长,从上午到下午五六个小时,因为事前副总裁程开训打了招呼,周厚健放开了去讲。他可以什么都讲,但他要求我不能什么都写,我信守承诺,避开或者晦涩了一些事实。

尽管周厚健可以无所顾忌地叙述,但他仍然不是一个好的叙述者,他知道什么样的形象对他和海信有利,但他不知道该如何渲染它们。但是,有海信的大事记就足够了,大事记和简历足以证明周厚健是中国最优秀的企业家之一,我所有的努力无非是让这个证明不枯燥而已。

作者:刘韧

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