一、引言
“如果你想造一艘船，先不要雇人去收集木头，也不要给他们分配任何任务，而是去激发他们对浩瀚汪洋的渴望。”最佳的管理通过设定合适的情景而非试图控制员工以达到最大成果。
二、合作团队的3种模式
合作团队主要有3种模式
紧密耦合的巨无霸型
各自为政的国企型
高度一致-松耦合型
巨无霸型合作团队主要有以下特点
1）、高阶管理人员对战术事无巨细全部过问 -例如：CEO评估所有的招聘文案或者广告
2）、大量N部门协调会
3）、让其他内部团队高兴和取悦顾客拥有相同权重
4）、想要创新的人员感觉筋疲力竭
5）、通过中央集权管理保持各部门协调，但是非常缓慢，这种缓慢程度和公司同步增长
国企型合作团队主要有以下特点
1）、每个团执行各自的目标，基本没有协同。 -每个团队做自己的事。
2）、要求协同的工作让各方都很受伤。
3）、部门之间山头林立，彼此排挤，相互怀疑。
4）、只有完全独立的业务领域内才能运转顺畅。 -例子：GE公司的飞机引擎制造部门和搅拌机制造部门
高度一致又松耦合型合作团队主要有以下特点
1）、战略和目标为全员所清晰、详尽和广泛的理解。
2）、团队互动着眼于战略和目标，而非战术。
3）、需要大量管理上的时间实现对信息的透明、准确和全员的领悟。
4）、除非是为了目标和战略而合作，否则尽量减少跨职能部门的会议。
5）、领导者在合适的时间积极出手做临时协调。
6）、偶尔的战术复盘对增进团队间合作是必要的。
高度一致又松耦合型是团队合作的最高境界，拍摄《纸牌屋》的著名公司Netflix就是采用这样一种模式
三、什么是情境领导
组织行为学家保罗·赫塞（PaulHersey）和管理学家肯·布兰佳（Ken Blanchard）在20世纪60年代提出了情境领导理论（Situational Leadership）。该理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果。情境领导是一种领导模式，它的目的是要帮助部署发展自我，使他能针对特定的目标或人物，经过时间的积累，达到最佳的工作成效。也就是说，它是协助部署在工作上转变成能够自动自发、自我领导的一种过程。情景领导最后能让团队成员的高度一致又松耦合。而又因为每个员工其实可以对应于一个团队，所以最终也能帮助我们实现高度一致又松耦合型的合作团队模式。
四、能力和意愿
情景领导中针对员工的能力和意愿，把他们分为四类，进而采取不通的领导和管理方式
R1型
R1型主要体现在以下两个方面
A、无能力无意愿
被领导者缺乏能力，而且缺乏对工作的承诺和动机
例如：一位员工需要学习使用一种新机器，他不知道该怎样操作这台机器，而且也没有兴趣和意愿去学习怎样使用它！
B、无能力无信心
组织成员缺乏能力而且也没有信心
例如：某人第一次上飞行课，他对于在驾驶室该做些什么一无所知，而且对自己控制飞机的能力缺乏信心！
R2型
R2型主要体现在以下两个方面
A、无能力有意愿
被领导者缺乏能力，但受到激励而愿意付出努力。
例如：前面提到的那位员工仍然不能熟练地使用那台机器，但他正在努力使自己成为合格的操作员！
B、无能力但有信心
虽然被领导者缺乏能力但只要领导者对他进行指导，他就会充满信心。
例如：在上了几节课之后，那个飞行学员仍然不能独立驾驶飞机，但只要飞行教练坐在驾驶舱内，他就充满了学习的热情并感到自信！
R3型
R3型主要体现在以下两个方面
A、有能力无意愿
被领导者有完成工作的能力，但不愿意去做。
例如：前面提到的那位员工现在已经能熟练地操作这台机器，但是现在他对这项工作厌倦了！
B、有能力但没有信心
被领导者有完成工作的能力，但他对独自完成工作没有信心或是忧虑。
例如：尽管这个飞行员在教官的指导训练下已成为合格飞行员，但在第一次单独飞行之前，他对自己独立操作飞机仍然有紧张和忧虑。
R4型
R4型主要体现在以下两个方面
A、有能力有意愿
被领导者有能力完成工作并且喜欢做这项工作。
例如：现在那位员工不但能熟练使用这台机器，而且对操作机器感到很开心。
B、有能力有信心
被领导者有能力而且有信心独自完成工作。
例如：在独自飞行100小时以后，那位飞行员现在已经能够非常的自信地独自完成飞行了。
五、情景领导的四种风格
情景领导中针对上述员工的能力和意愿的四种类型进而采取四种不通的管理风格。
1、教练式的领导风格（S1）
S1的领导风格即教练式的领导风格。适用于影响低准备度水平的被领导者情况。由于领导者对工作的原因、时间、地点、和行动步骤都做出详细指示，所以又称“告知式”风格。但领导者需要注意不要给予被领导者过多的支持行为，否则会被认为是鼓励被领导者的不佳表现，或者使被领导者以为对决策的行为还有商量的余地。
告知—指导—指示—建立
指导性行为多,支持性行为少
2、引导式的领导风格（S2）
S2的领导风格即引导式的领导风格。适用于影响低准备度水平到中等准备度水平的被领导者情况。由于领导者仍会给予命令和指导，所以这种风格又称为“推销式”。通过向被领导者解释说明决策的原因，领导者试图让被领导者在心理上能完全接受。
推销—解释—澄清—说服
指导性行为多,支持性行为多
3、参与式的领导风格（S3）
S2的领导风格即参与式的领导风格。适用于影响中等准备度水平到高等准备度水平的被领导者情况。由于领导者和被领导者都会对工作提出意见和建议，所以在这种情况下，领导者的主要作用是协助并鼓励被领导者参与到决策中。
参与—鼓励—合作—承诺
支持性行为多,指导性行为少
4、授权式的领导风格（S4）
S4的领导风格即参与式的领导风格。适用于影响准备度水平较高的被领导者情况。领导者将做决策和执行工作的责任交给了被领导者
授权—观察—监督—实践
指导性行为少,支持性行为少
六、领导风格和被领导者的配对
领导风格应该和被领导者的准备度水平配对
1）、基层的领导者负责管理那些没有经验的新员工。他们会发现命令和严格地监督这些新员工是最有效的领导策略，即S1教练式。
2）、那些渴望提高技能的员工对领导者的指导和支持反应激烈，即S2引导式。
3）、那些具备工作所必须技能，但不敢承担责任并缺乏信心的员工，喜欢领导给予支持和鼓励，即S3参与式。
4）、对那些经验丰富并乐于承担责任的员工，如果领导者能够放手让他们自己去做的话，总能取得理想的效果，即S4授权式。
七、总结
我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导和管理的方式。
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