摘自《华为的世界》第六章“双臂尽断”
父子
李一男算得上是华为历史上的一位传奇式人物。1970年出生于湖南；1985年，刚满15岁的他就考入当时华中工学院（现在的华中理工大学）的少年班，后来又在光学系完成了研究生学业，可以算是郑宝用名副其实的学弟。
在研究生毕业的前一年，李一男曾经到华为实习，他在实习期间表现出的少年聪颖给任正非留下了非常深刻的印象。但当年的华为才是一个100多人的小企业，根本就没有进入李一男毕业时的选择视线。
与中国许多少年班的优秀学生一样，李一男毕业后的第一选择是出国留学，但是在申请签证的时候，他遇到了一点小麻烦。这个时候，华为通过华中工学院老师的渠道找到了他。在极力的劝说之下，李一男最终放弃了出国的打算，于1992年加盟华为，当时的他只有22岁。
“少年天才”的接班人
进入华为后不久，李一男就被任命为华为万门机也就是后来C&C08数字程控交换机的项目经理。随着项目取得的巨大成功，李一男在华为的地位也扶摇直上。1996年，当时年仅26岁的李一男被任命为华为的常务副总裁兼中央研究部的总裁。而实际上早在万门机项目的时候，年轻的李一男就已经担负起华为生死存亡的重任，因为当时任正非已经将华为所有的身家性命全部投入到这个产品的开发当中。对于这位“少年天才”，任正非更是体现出了无微不至的关爱。
据李一男当时的秘书刘晓剑回忆，万门机开发的时候任正非几乎每天都过来看望李一男，还经常和项目组的人在一起睡午觉，对李一男甚至直接用“干儿子”来称呼。而李一男拥有的华为公司股权比例也一路攀升，最后到了仅次于任正非的第二位。
李一男确实也没有辜负任正非的苦心栽培。在他的主持下，华为的光网络、GSM、智能网、接入服务器等产品在20世纪90年代后期相继推向市场，大部分都取得了巨大的成功。此时，许多华为的内部的高层人士已经将李一男视做任正非“钦定”的接班人。
客观上看，与师兄相比，李一男更加符合任正非选择接班人的基本标准。平时不修边幅，经常会将衬衫纽扣系错位置的李一男，对待产品技术的追求却近乎狂热，在当年开发万门机项目的时候，出于结构和技术先进性的考虑，需要各模块采用光纤连接，但是在仔细研究后发现，任何现有的光纤传输或光纤网络技术均无法满足要求，李一男便大胆地提出了采用准SDH技术的一种设想，并且仅凭着看过的几本书上的简单介绍，通过反复的实验，终于实现了这个当时具有极高难度的技术突破。
1995年，他从美国参加展会归来，带回许多国际同行企业的产品技术资料，他当时的一位秘书在整理文件的时候，误将这些资料认为是垃圾给清理掉，他当时气愤的程度如同原子弹爆炸一样让人难以置信，而这正是任正非希望一个职业管理者对待事业所具备的执著态度。
李一男对下属的管理风格，更是与任正非“一脉相承”，李一男对下属最最喜欢说的一句话就是“令行禁止”，在他领导下的中央研究部一直具有很高的执行力，绩效表现优异的项目经理，会迅速得到提拔和重用，而表现较差的管理者，则会被不留情面地“拿下”，从而使当时华为产品开发效率远高于国内同行。1997年底，任正非带着李一男一同去IBM参观学习，也是希望他能够进一步提高研发管理水平，担负起更大的责任。
但是，对于一位只有二十几岁的年轻人来说，少年得志的同时也难免暴露出一些不成熟的地方。李一男醉心于产品和技术，对于电信网络技术的发展有着惊人的预测和感知能力，但是在人际关系的处理和把握方面与任正非以及一些老员工相比却显得有些稚嫩。传闻,内幕,投诉,报料,线索
当年在李一男手下工作过的人对年轻的李总都有非常大的畏惧心理，因为稍有不慎就会挨上一顿臭骂。华为许多高层人士，包括后来的市场部总裁杨汉超和研发部常务总裁徐文伟都曾经被他多次训斥，开会的时候如果与李一男有不同意见的话，场面就会非常的难看。而且，李一男甚至会因为一些非常小的事情让下属感到无所适从。
有一次，李一男参加公司内部的一个部门聚会。吃饭期间，一位还不太了解他脾气的员工上前给在座的所有领导敬酒，其他人都应付过去，但敬到李一男的时候，他推脱身体不适而不喝。此时这位员工也略带醉意，执意要李总喝下去。李一男的脾气一下子就上来了，当着大家的面大骂那名员工，随后拂袖而去。
类似不给别人台阶的事情经常都会发生，但大家也都容忍了过去。因为华为内部公认李一男的确聪明过人，无人能及。至于脾气的问题，如此年轻就承受巨大的工作压力，有些非理性的宣泄也可以理解。大家觉得随着时间的推移，脾气应该可以慢慢变好。
李一男1996年出任中央研究部总裁之后，亲手提拔他的郑宝用被任命为华为产品战略规划办公室主任，负责华为未来3－5年的技术和产品发展规划，不再分管具体的产品研发。李一男在华为地位的扶摇直上，客观上与华为开始越来越重视技术，越来越把技术作为自己的生命线有着直接的关系。实际上，由李一男接替郑宝用的研发大权主要是由于李一男的技术能力非常突出，而与此同时，任正非希望通过他与郑宝用一新一老的组合以“中研总部”与“战略规划办”的配合来确保华为的技术方向的正确。
毕竟，郑宝用与李一男毕业于同一所大学的同一个系，两人的交接看起来很像一个正常的接力交棒过程：李一男知识结构更新，在依靠知识创新的华为，负责研发合乎常理，而郑宝用则经验丰富，此时跳出眼前产品的开发而考虑未来的产品战略，也是其职业发展的必然结果。
从任正非的主观意愿来看，对于一家已经有20多亿元销售额的公司来说，成立产品战略部门无疑是非常重要的一步棋。但实际情况却远不是想象的这样简单。郑宝用在“二把手”的位置已经待了六七年，早已习惯了研发说了算的角色，而从一直负责研发的“务实”到负责产品战略的“务虚”，郑宝用本人也有一个心理调整的过程。
实际上，产品战略与产品研发的关系非常密切，当时的华为既没有人知道产品战略应该如何制定，更不知道这种短期与长期策略之间的关系到底应该如何妥善解决，也没有明确的决策与制衡机制。虽然已经不具体负责研发了，但是出于多年的习惯，郑宝用还是会经常过问研发的具体项目情况，甚至继续对具体项目计划发号施令，对此，年轻气盛的李一男当然非常不悦。而随着李一男地位的提升，他原来对郑宝用作为下属和“学弟”的恭敬也迅速荡然无存。于是一来二去，两人的矛盾开始迅速激化，持续一年之久的“郑李”大战由此展开。
“郑李之争”并不是任正非的初衷
冲突首先是从观点开始的。比如在产品的发展策略方面两人也有许多不同的观点。以无线产品为例，李一男主张以GSM为重点，而郑宝用却认为未来CDMA更加看好；在微蜂窝无线设备方面，李一男也是看重欧洲制式的DECT，而郑宝用则倾向于日本制式的PHS（后来中国电信的小灵通就是基本采用的PHS）。观点相左造成的直接结果就是在资源配置方面的矛盾—规划办公室看好的项目，往往难以得到中央研究部的支持。
不幸的是，虽然双方最主要的矛盾在于观点，但李一男不是一个善于沟通人际关系的人，经常会当着别人的面与郑宝用发生激烈的争执。1997年初，邮电部在北京举办一个数字集群技术高级研讨会，发函要求华为派人参加。中研部总体办就指定了三个人选，两个来自中研部，一个名额给了规划办，但李一男在审批的时候却将规划办的人选划掉。对此规划办当然不能同意，而最终事情竟然闹到任正非那里。最终经过任正非批示，规划办的人员才得以参加会议。
类似的冲突经常发生，开始阶段，这些矛盾只是对技术趋势的认识差异，但是折腾久了，两人的矛盾就发展到了非理性的相互攻击的程度，甚至这两个部门的员工在一起都会彼此感到非常尴尬，配合更是无从谈起。失去具体研发部门的配合支持，战略规划办实际上已经成了名存实亡的“空中楼阁”，发挥不了任何积极作用，甚至连规划办内部的人也开玩笑地把规划办戏称为“鬼话办”，意思是说了不算。
出现这样的局面，显然不是任正非愿意看到的。虽然客观上李一男的出现分流了郑宝用的权力和影响力，但当时的华为正处于在国内市场爬坡，也是为未来5年的技术饭碗做积累的关键阶段，任正非当然不希望如此自乱阵脚。
实际上，这种局面为任正非带来了极大的痛苦。一边是经过枪林弹雨的“兄弟”，一边是代表希望的“儿子”，而双方之间的矛盾却威胁着整个华为的命运。最后，任正非只能承认了自己在协调两人关系方面的失误，并将产品战略规划办撤销，郑宝用也正式脱离研发系统，转去负责公司的宏观产权与资本运作，郑宝用也在逐渐调整自己的心态，并在之后华为电气出售给爱默生，以及华为上市筹备等资本运作中发挥了至关重要的作用。
假如我们抛开这些企业内部的争执客观来看，任正非对于李一男的选择并没有错。如果说郑宝用打开了华为技术创新的这扇大门，而李一男则将华为的产品开发带入了一个前所未有的黄金时代。
1996－1998年，是李一男在华为风头最劲的岁月，其酷似任正非的管理方式得以充分地展示出来。随着SDH光传输设备、接入服务器、智能网、GSM等设备的研发成功，华为从一家交换机企业快速成为了一家包括交换、传输、无线、数据、业务软件在内的综合电信解决方案供应商。
1995年，在领导华为“万门机”项目取得市场成功之后，李一男写下了一篇题为“新机器的灵魂”的纪念文章，饱含深情地回忆了当年开发万门机的艰难岁月，他在文章中写道：“机器成功后，一些人员上升到公司的管理层，一些工程师则离开公司，也有些人既无名也没有太多的利，对此，他们有些黯然神伤，但是一谈到那项工程（即万门机开发项目），大家都觉得从中得到许多学不到的知识和经历。当完成一项任务，排除了最后一个故障的时候，那种心情如同登山时攀上顶峰一样。”
而三年之后，他也终于看到了华为产品在国内遍地开花，华为成长为国内第一的巅峰时刻。
但是，就在他希望继续向下一个目标冲锋陷阵的时候，任正非却将他调离研发部门，去负责市场部的产品部。这个决定对于当时的李一男而言，并不是一个愿意接受的选择。但任正非的理由也非常的充分，从研发到市场，是职业生涯的正向通道，为了在未来担负起更大的责任，岗位轮换是非常必要的。
而这也成了李一男最终出走的一个关键起始点。
说不清对错的“悲剧”
如果我们了解任正非，那么这个决定将会变得很好理解。从他的性格和价值观来看，这种让年轻人经历起伏和磨炼的做法，非常符合其“烧不死的鸟就是凤凰”的观点。同时，正是由于他对于李一男的信任和喜爱，甚至把他看做华为未来希望的心理，才会如此鞭策这个年轻人的迅速成长，而不希望他在已经有的成功上陷入满足和迷失自我。
但是这种期望和父亲般的鞭策似乎并没有被很好地在两人之间进行沟通。甚至，一个错误的理解很可能已经在李一男心中逐渐形成—当年郑宝用独揽研发大权的一幕，任正非一定不希望在自己的身上重现。
实际上，在经历岗位变换之后，需要一个熟悉过程的李一男也的确开始逐渐淡出人们的视线。经历了这此变迁，他开始感觉到在华为虽然自己已经战果辉煌、风光无限，但命运还是没有掌握在自己手里。在他这个“齐天大圣”的背后，始终还有一个无法逾越的“如来”。甚至，他开始认为自己已经遇到了职业发展的“天花板”。
与中国历史上无数领导者与接班人之间从亲密无间到心生芥蒂，甚至最终变成水火不容的故事一样。虽然这个故事中不同的人会对主角们有着不同的评判，但这实在是一个说不清谁对谁错的“历史性”悲剧。
任正非需要李一男耐心地经历更多的磨炼，但却由于自己处在主导地位上而没有进行充分的沟通，最终把器重和爱护变成了窒息的感觉；而年轻气盛的李一男由于太过优秀，也不可能从心中真正认同任正非的“父亲”角色，同时他也等不及完成任正非所设想的那条痛苦磨炼的轨迹，最终心怀不满地扬长而去。如果把华为看做一个家庭，这无疑是一个由代沟、自尊心和倔强性格所造成的典型“父子隔阂”。
2000年前后，在先后担任华为电气总裁和美国研究所所长之后，在华为内部“漂移”了一段时间的李一男，正式向任正非提出辞呈，而经过了近一年的沟通交流，最后感到无比失望和伤心的任正非还是接受了他的请求，并于2000年12月率公司所有总监级以上领导，在深圳五洲宾馆为他举行了隆重的欢送大会。
在那次欢送大会上，李一男深情地宣读了内部创业的个人申明，申明中写道：“任总和孙总充分地尊重我的个人选择，尤其感激的是任总以宽大的心襟对我并不成熟的内部创业想法给予了鼓励，当时感到的是一股暖流涌进了心中。”我们无法揣度到二位当事人当时真实的内心感受，但可以猜想，任正非当时的心情一定非常的复杂，八年辅佐的功臣，一朝离去时一定是别样的滋味。
显然，后来在李一男带领下港湾网络最终与华为成为了不共戴天的对手，当然会让任正非感到刻骨的伤心和忧虑。因为任正非最清楚，在所有华为的竞争对手当中，只有李一男具备与其抗衡的领导能力。任正非对于港湾网络的“追杀”，已经远远超过当年对中兴和大唐“围剿”的程度。这种局面西方的企业家们很难理解，因为像GE、IBM这样的国际级企业，高管出走并成为强劲对手也是非常正常的职业选择。但是，如果我们对中西文化的差异进行分析的话，就不难看出，儒家文化的“血浓于水”，让我们无法摆脱“儿子”出走所带来的情感挫伤，而对待“反叛”杀一儆百的做法，更显现出军人依“军法从事”的严厉作风。2006年9月11日，李一男以首席科学家的身份重新回到华为，在经历了如此重大的“情感跌宕”之后，他在华为的未来就更加值得我们期待了。
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